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后备员工个人培养计划范文11篇
后备员工个人培养计划范文 第一篇
为进一步组织实施**县**中心卫生院在职卫生职员和在岗乡村医生培训，使医务职员的业务综合素质有大的进步，适应新形势下医疗卫生工作的需求，争取所有卫生技术职员达到相应的岗位标准，特制定本制度及计划。
一．指导思想
以科学发展观为统筹，建立良好的医患关系为目的，适应广大群众日益增长的医疗需求的需要，进一步进步医务职员的综合素质，为建设文明社会做出贡献。
二．培训方式
1.积极参加省级、市级、县级举办的各种培训班。
2.选送医务职员到各级医院进行进修培训学习。
4.鼓励参加各种学历教育。
5.医院举办业务学习讲座。
6.订阅相关医疗专业知识的杂志。
三．培训要求
要围绕教育、培训、准进、稳定等环节，探索建立卫生职员培训的长效机制，要制定卫生人才培养和队伍建设的中长期规划，坚持学历教育与非学历教育并重、短期培训和长期培训结合，统筹安排人才培养工作。强化能力培养，使医务职员适应农村基层卫生工作的需要。
要进一步组织实施农村在职卫生职员和在岗乡村医生的培训，建立定期进修学习制度。
加强乡镇卫生人才培养，把乡镇卫生人才培养作为工作重点。
要把适宜技术推广与农村和城市社区卫生人才队伍建设紧密结合，将适宜卫生技术作为基层卫生职员在职培训的重要内容，确保各项技术推得开、有人用、留得住、起作用。
四．专业技术人才培训的原则
1.严格人才培训选拔标准，坚持德、智、体、技、能各个方面的要求。在选拔培训职员时，一定要选择政治素质高、品德优秀、身体健康、具有较高的专业技术或治理水平，并能胜任本职工作的德才兼备的人才，往参加进修培训学习。
2.对外出进修培训学习职员的选派，应结合科室主任推荐、医院平时考核相结合的原则，选拔符合标准的职员。
3.坚持医院技术梯队结构公道。在培训科室带头人或后备技术人才时，标准及出发点要高，做到有计划、有目标，各专业岗位人才公道搭配培训，老、中、青技术人才结构公道，逐步做到整个医院技术气力结构公道。
4.坚持培养与引进相结合。吸引人才应创造条件，使本单位象磁铁一样把人才吸住、引来。医院在积极引进人才的同时，也应大力发展自身后备人才的培养，使医院成为培养人才的摇篮和人才发挥才华的基地。
5.加大乡村医生的培训，每月召集乡村医生到医院进行集中培训，使乡村医生熟练把握临床常见病、多发病的诊断治疗，常见急诊疾病的抢救技术，临床必须把握的技能操纵，防疫妇幼相关知识等。
五．人才培训的考核
对选送到省、市、县等地举办的培训班职员，在单位工作中进行相关培训学习内容的实际应用考核，是否将所学技术把握，是否取得了实际效果，并纳进年终考核和绩效考核。并将所学知识利用医院业务讲座时间对单位全体医务职员进行授课讲座，将所学知识普及应用推广。
对选送医务职员到各级医院进行进修培训学习的职员，进修期间暂发放70％工资用于进修学习。进修学习结束时，单位组织相关职员对进修职员所学知识在临床中的应用进行为期半年的不定期考核，根据考核结果决定其余30％工资的发放和相关用度的报销，并将考核结果纳进年终考核。
后备员工个人培养计划范文 第二篇
尊敬的各位领导、各位老师：
大家好！
伴随着xx年的到来，一年的工作也即将结束。
在过去的两个学期里，我主要负责学校的安全工作，学生纪律管理及学籍管理，同时分管六年级、英语、体音美学科的日常管理。虽然工作纷繁复杂，但我能尽自己最大的努力，勤勤恳恳，踏踏实实做好每一项工作。现就德能勤绩廉五个方面，将一年的工作向各位领导和老师做以汇报。
一、 师德修养
本人能拥护党的方针政策，忠诚党的教育事业，有爱岗敬业的思想，能自觉遵守社会公德和教师的行为规范。能牢固树立为学生服务、为教师服务、为学校服务的思想，真诚、热情、公正的对待每一个人、每一件事。
作为学校的一名中层领导，能做到和领导班子成员相互团结、相互尊重、相互配合，对于其他部门的工作能够鼎力相助，大力支持。工作认真负责，办事公平公正，敢于承担责任，不计报酬，不计名利。
二、 竭尽所能，细心、耐心、真心地对待工作
1、细心。安全工作学校各项工作的保障，凡是涉及到学校安全工作，我都会细心地计划和安排。安全隐患定期排查，发现隐患及时整改。安全演练，精心策划，力求实效。安全宣传教育长期进行，全校师生牢固树立安全防范意识。安全材料，按时整理归档，随时迎接上级领导的检查。学籍管理中，新生入学、学生转入转出以及学生信息的统计与上报，包含着大量的数据，并且关系到每一名学生的切身利益，更要加倍细心来做好此项工作。
2、耐心。在学生纪律管理的工作中，我更多的是耐心的教育。在发现学生违反纪律之后，我会根据学生的心理特点及个人性格特点，和他们交谈，最后这些学生不但违反纪律的情况明显减少，而且都成为了我的好朋友和好帮手。
3、真心。学校日常管理工作中我会真心地对待每一位同事。真诚的沟通和相互的尊重是工作顺利开展的保证。在具体的学校工作中，我总能和同事们进行沟通和协商，充分听取大家的意见，在取得共识之后，大家齐心协力，最后总能使每项工作都顺利地完成。
三、出勤情况
在过去的一年中，我很少请假，几乎没有迟到早退现象，周末和节假日到学校加班是常有的事。我认为能够保证学校工作的顺利进行，牺牲一下个人时间并不算什么，这也算是体现奉献精神的一种方式。
四、工作成绩
过去一年中，在领导的重视和支持下，在相关教师的努力下，我所负责的各项检查均得到上级领导的好评，组织学生参加上级各项比赛取得了优异的成绩。
五、廉洁高效
西柳小学外地学生众多，每年有大量的学生转入转出。当家长到学校办理转学手续时，我总能热情接待他们，耐心的为他们讲解办理转学的程序。在不违反学籍管理规定的前提下，及时地为家长办好转学手续，把一种高效的服务提供给社会。
虽然取得了一些成绩，但我的工作还存在有许多需改进的地方：
1、由于工作繁杂，使我常疲于各种事务性工作而对教学教研工作不够深入和细致。
2、学生参加体育项目比赛成绩不理想。
我想这些是我在今后的工作中应当改进的问题，也是自己努力的方向，相信在大家的帮助下能不断地加以克服，本人也将一如既往地尽自己的力量为学校的不断发展做出贡献。
最后，衷心地祝愿各位领导和教师身体健康，合家欢乐！谢谢大家！
后备员工个人培养计划范文 第三篇
根据我校创重的要求，进一步加强师资队伍建设，经研究，学校决定组织实施“名师工程”，逐步建立起一支符合我校实际，具有较强的教科研能力和较高业务水平的学科带头人，带动我校教师队伍整体水平的提高。为使我校培养学科带头人工作规范有序地进行，特制定如下计划：
一、培养原则
1、客观公正、平等、公开、择优；
2、严格程序、坚持条件、注重实际、面向一线。
二、培养范围：从八年级一线任课教师中选拔培养对象。
三、培养程序及办法
学科带头人的候选人，采取个人申报或所在教研组推荐，学校考核，符合校级的确定为校级学科带头人，符合市级的向上级教育行政部门推荐。
1、学习、宣传、动员。认真组织全校教师学习有关文件，以明确培养的条件、范围、 程 序、职责等，从而为培养工作打好基础。
2、根据培养范围和条件，由本人提出书面申请或教研组推荐校内培养候选人。
3、由学校安排参评人员在校内进行述职、讲课、说课，并综合参评者的平时表现、工作实际和能力，在广泛听取学校教师、学生及家长意见的基础上，对符合条件拟推荐人员，张榜公示，以接受群众的监督。在考核中要严把师德关，实行一票否决。
4、对培养出的学科带头人、骨干教师在校内进行民主测评，民主测评称职率低于60%的取消评审资格。
5、第一批校级学科带头人的培养比例原则上为本学科教师数的10%，如果本学科没有符合条件的人选，可先不培养。
四、职责
1、承担对本校骨干教师的指导与培养。
2、承担本校教学“示范课”。
3、协助教务处对本校重要教育工作举措提出建议，并承担本校学科教学研究工作。
4、协助教务处拟定本校教科研规划进行教科研指导，对科研项目进行论证、评审、鉴定与推广，并承担校级以上（含校级）教科研课题及专题学术报告、讲座。
后备员工个人培养计划范文 第四篇
为努力提升医院的学科水平和综合能力，让我院一些专科学术水平完成三、五年内，在市、省内形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的盛市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和盛市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下：
一、院设立重点学科、专科建设专项经费。
1、盛市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。(并视学科发展情况可适当增加)。
2、院重点专科给予15-20万元基础扶持资金。
3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。
4、基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养(学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等)。
二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。
三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中力量有所突破，从而形成专科优势。
四、可采取与盛及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。
五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划，五年内培养出2-3名年龄在45岁以下的业务骨干，逐渐形成结构更加合理的人才梯队。
六、加大重点专科的制度建设，为其创造良好的`科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。
七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。未达标将给予警告，限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。
八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰，对突出的科室和个人实行重奖。
九、院重点人才培养周期(二年内)，给予基础扶持资金2万元。基础扶持资金用于开展科学研究，参加全国、盛市相关学术交流活动，出版专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等(市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元)。
十、入选对象须和院签定培养合同，院人才培养领导小组将对其进行目标考核，每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作能力、学术地位、医、教、研工作业绩及培养经费使用情况。
十一、入选对象可聘请国内、外医学界相关专业着名专家作为自己的导师，定期给与课题、业务技术指导。
十二、医院每年将根据“人才培养领导小组”考核结果，对培养对象成绩显着者给与表彰和奖励，对贡献突出者实行重奖。对完不成考核目标者停止资助，实行淘汰制。
后备员工个人培养计划范文 第五篇
1培养目标
2组织领导
计划由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组负责实施.具体日常工作由医院科教处负责落实.
3选拔范围和条件
上海市第十人民医院优秀青年人才培养对象面向全院所有临床、医技及护理学科进行选拔.
上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划的申请者必须符合以下基本条件:
申请者当年1月l日未满35周岁,临床、医技系列申报者一般应具有博士学位,护理系列申报者一般应具有全日制本科或以上学历.
热爱社会主义祖国,具有强烈的事业心和敬业精神,医德高尚,治学严谨.
具有坚实的医学基础理论和专业基础理论.
对本专业基础知识及临床技能有较深厚的基础,具有发展潜能.
有较好的外语基础,有较强的吸收消化新技术的能力.
主持有创新性、可行性、实用性并能在3年内完成的课题.
青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养,并且能切实保证提供优秀导师（一般为学科带头人或科主任）在临床或科研一线固定带教.
4申请和评审程序
上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划以3年为一培养周期,按照本人申请、科室推荐、公平竞争和择优选拔的原则,由专家评审、公开选拔,次年1月开始实施.
上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划申请表格包括申请者基本情况、研究课题情况、科室推荐意见.申请书填写内容应准确无误.
初审:上海市第十人民医院人才培养计划领导小组根据选拔条件对申请者进行审查,符合条件者进入复审.
复审:上海市第十人民医院人才培养计划领导小组组织专家对申报材料开展评议和组织面试.有关专家根据“评人为主”的原则,先对申报资料进行全面评议,择优选出对象参加公开答辩,通过申报人对本人情况及所提各项技能的答辩,由评审专家根据申请者的思维能力、具备的知识基础、实际操作能力及发展潜力进行评估,综合考虑申请人所在学科支持的力度、环境氛围等多方面情况,进行综合分析和比较,以评分决定申请对象的排名顺序.
审定:由专家组复审的入选对象,在医院公示无异议后,由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组审定后最后确定.
5培养经费
每位列入计划的培养对象资助额度为2万元/年,计6万元.经费主要用于培养对象开展相应的生命科学研究工作、培训提升、参加相应的学术活动等.
培养经费由培养对象按制定的计划由科教处审批后使用.财务资产部进行专项管理,实行单独计帐,专款专用.因种种原因中断培养计划的,已拨款退还医院.
6培养和管理
培养方法
实行多导师制（院内、院外各选择导师一名）,3年培养期内,必须完成至少6个月的院外定点培养.
培养期间,必须按计划完成所申报课题的研究工作,积极参与外来各级课题的申报.
国内外学术交流:参加国内外相关专业学术会议,对本学科的学术发展进行研讨和交流.
各有关科室根据培养对象原有基础,因人而异,有针对性地推荐并采取措施,加以培养.
管理办法
优秀青年人才入选者所在科室应在工作、学习和日常管理方面为培养对象积极创造条件和机会,使其在学术或技术岗位上担任一定职务,优先参加有关专业委员会工作,锻炼其组织能力.
医院科教处对入选对象跟踪评估、定期考核.考核评估的重点是培养对象实际业务水平、组织管理能力以及医、教、研实绩是否按年度计划完成等,终期考核时必须有1篇sci论文发表或获得1项发明专利授权.
培养对象每年须撰写课题年度进展报告,于每年8月15日前报送院科教处；培养计划完成后,培养对象须认真总结,撰写结题报告,于培养期限到期当年的8月31日前将结题报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费决算等）交医院科教处,由科教处组织专家进行评议.
经费管理办法参见“科研计划课题制管理办法”.
后备员工个人培养计划范文 第六篇
人才培养方案范文1
为进一步深化我校本科教育教学改革，创新人才培养模式，建设高水平教学研究型大学，学校对人才培养方案进行了全面修订。此项工作于20xx年11月启动，前后历时十个多月，现已修订完成并发布，将于20xx-20xx学年第一学期在20xx级开始实施。
人才培养方案是学校实施人才培养工作的纲领性文件，是组织教学活动、实施教学管理和审核学生毕业资格的主要依据。在全面总结20xx版人才培养方案的基础上，新版人才培养方案主要体现如下特点：
一是突出专业分类建设。根据我校专业特点，新版方案在人才培养总体分为教师教育类和非教师教育类的基础上，进一步将专业类型细分为基础类、应用类和艺体类，为各专业明确办学定位，利用好现有办学资源，设计好人才培养路径，服务好人才培养奠定基础；
二是明确专业核心课程。针对08方案对学生专业核心能力培养不足、专业核心课程界定模糊的弊端，新版方案修订要求各专业综合考虑学校人才培养总体目标、社会需要、学科专业发展特点等因素，明确本专业培养人才的核心能力，进而确定本专业的核心课程；明确专业核心课程，加强专业核心能力培养，为学生今后专业的可持续发展提供知识与能力基础。
三是加强实践创新能力培养。本次的方案修订中，明确要求各专业增加实践教学环节的学分比重，进一步完善实践教学体系，把创新实践能力的培养落到实处。此外，还允许各专业根据本专业教育教学特点增设创新学分，鼓励学生通过科学研究等方式获得该学分。
据了解，专业人才培养方案是高校人才培养工作的总体设计和实施蓝图，是学校教育思想和教育理念的集中体现。学校高度重视此次方案修订工作，校党委书记顾家山、校长王伦多次提出具体要求和指导意见，分管副校长李进华全程参与、直接指导，相关部门、各学院积极组织开展修订工作，期间召开相关会议10余次，其中包括为期两天的新版方案集体评审论证会。方案修订遵循“系统设计、分类指导、强化实践、突出能力”的总体要求，充分体现了我校加强专业内涵建设、优化课程体系和教学内容、深化人文素质和实践创新能力培养的人才培养目标。新人才培养方案的全面实施，标志着我校人才培养将立足于一个新的平台，为我校着力提高本科教育质量打下了坚实的基础。
人才培养方案范文2
一、背景
根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。
因此，计划开展公司人才培养计划，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。
二、目的
1、透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；
2、透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；
3、透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；
三、实施方案
1、引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。
2、在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。
3、加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动(体育运动)，部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。
4、员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。
后备员工个人培养计划范文 第七篇
为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：
一、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。
二、培养对象
__公司中层管理人员后备人选。
三、培养周期
一般为1-3年。
四、培养原则
1.循序渐进的原则
2.学习与工作相结合的原则
3.注重发展潜力，重在培养提高
4.备用结合、动态管理的原则
5.分级分类管理、突出重点原则
五、培养职责
公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。
公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。
各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。
六、培养方法
(一)定期业务培训
1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月;
培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
后备员工个人培养计划范文 第八篇
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选取
学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍
学习验收:提交读书心得
透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
三、培养资料
(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。
个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置
1、主角认知
(1)管理者主角、地位与职责
(2)管理人员素质要求
2、管理技能
(1)团队建设与管理
(2)企业目标与达成计划;
(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)
(4)培训与激励(指导培养下属)
(5)绩效管理
(6)安全管理
(7)工作调配
(8)如何改善员工工作表现
3、管理实务
(1)生产计划的编制与控制
(2)成本控制、质量管理
(3)设备管理、物料管理
(4)定编定员管理
(5)工序管理
四、学习与培训计划安排
五、过程管控
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;
(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;
(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;
(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;
(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
后备员工个人培养计划范文 第九篇
篇一：接班人计划
接班人计划
一、 引子—企业中的人员危机
二、 接班人计划的意义
三、 接班人计划的实施
成功的接班人计划案例
IBM的接班人计划
麦当劳的接班人计划
成功案例的分析
本公司的具体情况
什么是合格的管理人员
实施接班人计划的步骤
四 小结
一、 引子—企业中的人员危机
最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中的北方企业处于中度危机状态，的被访企业处于高度危机状态。
报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。
当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；的企业采用由管理会直接决定的方式。
另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。
专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，使企业中高层管理人员所必须解决的问题。
这项调查是零点公司针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。
二 、接班人计划的意义
在企业中，“接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言：
一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板xxx入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。
一个正面的例子：4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官，。麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。
可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。
从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批由才能的人。
三、接班人计划的实施
成功的接班人计划案例
众所周知，有两个非常成功的案例，即IBM的接班人计划—“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。
IBM的接班人计划
IBM的接班人计划的内容
一个标准：
早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。
IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热
诚）。
如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。
接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。
在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。
一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。
尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。
三种方式
案例培训
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为3-4个月，其中每个月有3-4天时全脱产学习。
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。
实践磨练
IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。
另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。
实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。
评委审定
“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。
为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。
评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。
麦当劳的接班人计划
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去，
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的参观经理。
最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者，
而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批的“将军”。
升值过程
篇二：HR接班人培养计划
HR接班人培养计划
一、目的
为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。
二、定义
接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。
三、原则
1. 坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。
2. 坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。
3. 坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。
四、接班人甄选
1. 甄选目的
通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。
2. 甄选指标
1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。
2) 关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直
言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱） 。
3. 甄选工具
1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析
2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如《绩效考核表》，《领导力评价表》
4. 甄选程序
各部主管参照以下三个问题答案，提报2~3名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。
1） 如果你突然离开了，谁可以接替你
2） 你的位置在一两年内可由谁接任
3） 你的位置三四年内有谁来接
四、接班人培养方式
1． 岗位轮换
部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。
跨部轮岗：处内不同部门间的轮换，使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。
2． 继续教育
部门读书会
1） 由HR各部参照HR人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录，以提升接班人的专业能力。时间：每单周周三
后备员工个人培养计划范文 第十篇
本人一年来，始终保持坚定正确的政治信念和高度的思想觉悟，坚持四项基本原则，自觉遵守党纪、国法以及学校的各项规章制度。热爱教育事业，热爱学生，全面贯彻教育方针，坚持教书育人，为人师表。自觉参加各种政治和业务学习，不断加强思想道德修养，提高业务能力和水平。保持终身学习、与时俱进的意识和习惯。
在担任教导主任和后勤副校长期间，彻实履行岗位职责。工作踏实，兢兢业业，任劳任怨，始终保持科学民主，实事求是的工作作风，善于协调和处理各种关系，组织管理能力较强，想方设法提高工作效率和质量，全力以赴做好校长的助手。
在担任教导主任职务期间，刻苦钻研，大胆改革，勇于创新。通过狠抓教学常规、教育科研、师资队伍建设等工作，使学校的教学管理日趋完善，教学质量稳步提升，教育科研水平、师资队伍素质不断提高，始终保持全镇排头兵的地位。
本学期，在担任后勤副校长职务后，面对全新的工作岗位，面对陌生的工作环境，面对生疏的后勤业务，感受到了前所未有的压力和挑战。为了尽快熟悉业务，提高本部门工作效率和质量，通过加强业务学习，虚心向校长及本部门领导求教，认真听取学校行政和教师的意见，坚持事事身体力行，以身作则的原则，使自己迅速地成长起来。在后勤管理工作中，始终坚持制度管理、廉洁自律、勤俭办学、层层把关、责任到人的原则，牢固确立“后勤工作为教育教学服务，为师生生活服务”的宗旨，落实“勤快、务实、优质、高效”的工作作风，工作中团结协作，分工不分家。在后勤工作中主要抓好了下面几方面的管理：
1、抓好后勤管理制度的建设和落实，实施制度化管理
本学期，针对我校后勤工作的存在的问题，在广泛听取学校领导和教师意见的基础上，组织总务处领导重新修订了后勤管理制度，给每位教师重新下发了《xx小学后勤管理条例》。在条例中，对学校班级管理，安全卫生工作，公物管理，值周值日工作，住宿生管理等方面提出了明确、具体的要求，使后勤管理工作做到有制度可依，有规章可寻，初步实现了规范化的管理。同时，为了落实规章制度，避免制度形同虚设，流于形式，学校还加强了检查督促工作。在清洁管理方面，实行班卫生监督员、学校值日生、专职卫生员每天两检查以及总务处每周一抽查相结合，并将检查情况进行评比和及时公布，提高了班主任的责任意识，使学校清洁面貌焕然一新。在安全及公物管理方面，坚持实施自检、门卫每天下午放学后检查及总务处每月组织的定期检查相结合，确保了学校师生生命及财产的安全。在生活教师、门卫、清洁工的管理方面，通过严格的招聘、定期检查、定期学习和定期召开会议，有效地提高了后勤服务人员的责任心和业务水平，为师生提供更优质的服务。
2、加强了财务管理，提高了资金和设备的使用效率
在收费方面，严格执行物价局、财政局、教育局制定的收费项目和标准，对所有的收费项目进行公示，严禁擅自设立收费项目及标准，坚决杜绝教师个人收费行为，严格执行收费责任制，落实奖惩制度。收费资金严格按照收支两条线的规定，及时缴存财政专户和专储。合理编制学校预算，达到收支预算平衡。学校的支出严格执行国家现行财务开支标准和支出范围。学校支出优先保证教学活动的资金需要，节约开支，量入而出，管好使用好有限资金。进一步完善购物、保管、使用等财产管理制度，做到制度健全，职责明确，完善购物申请、进出库手续。对各班级、各部门、各专用教室公物实行登记承包管理，兑现损坏赔偿制度。
做好学生学习用品、生活用品及教师办公用品的购买分发工作，加强办公用品及学生用品采购的管理。本着对学校负责的态度，在各方面管好用好每一点钱，每一笔钱，实行定点和政府采购。同时抓好库存物资的管理，采用教学用品领用登记制度，减少浪费。建立好校产固定资产总帐和明细帐。充分用好现有教学设备，校产专人管理，防止被盗，并建立借还制度。逐步添制教学仪器等设备，供教育教学使用。抓好学校节水节电的管理工作，做好学校电路维修工作、重点抓好学校节水节电的管理工作。强化印务室的管理工作，采用文印工作分管领导签发制度，以进一步核定文印工作量，提高服务质量，降低耗材的数量。
3、加强了体卫工作管理，提高了学生的身体素质和运动水平
加强学校体育工作领导和管理，提拔莫镜冬去老师为体育科科长，充分发挥了体育教师的作用。通过体育教师的检查督促，抓好了学校“两操”和体育课的管理。广播操做到了三个“确保”，即确保有序进退场，确保质量，确保每天开展。加强了体育课的管理，确保了体育课的安全和质量。加强了学校运动队的训练管理，开学始之初便迅速成立学校男女子篮球队，坚持以强化体能、强化基本功、强化技战为主的训练指导思想，打造过硬的球队，通过长期，刻苦的训练，学校篮球队取得了全镇总分第一名的优异成绩。此外还加强了学校卫工作。利用广播、标语、宣传栏等工具，提高师生的卫生意识；抓好学校饭堂和卫生室管理，活动室场的清洁消毒，做好学生体检和预防接种工作，完善学生健康档案建设，有效地提高了学生的身体素质，杜绝了流行病、传染病的发生。
一分耕耘，一分收获。一年来，教学和后勤管理成绩有目共睹，硕果累累。在体育方面，我校的男女子篮球队在镇小学生篮球赛中取得了全镇总分第一名，以我校队员为主力，我校教师为教练员的镇篮球队在区赛中分获男女子组第一名的佳绩，同时，还成功地组织了我校第二届运动会，有效地提高了学生的身体素质和体育竞技水平；在教育科研方面，本人主持市级课题也成功结题，并得到了评估组专家的高度好评，本人的制作两个课件也获得区二等奖。在后勤管理方面，及时为全校师生排忧解难，努力营造了安全、卫生、舒适的工作、学习和生活环境，得到了各级领导及全校师生的好评，此外还我校成功创办为“书香校园”提供了有力的支持。
成绩只代表过去，追求永不停止，本人必将在今后工作中戒骄戒躁，继续提高管理能力和业务水平，争取更大的进步。
述职人：
后备员工个人培养计划范文 第十一篇
后备人才培养方案
一、资格条件
(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
(三)具有较强的沟通和语言表达能力。
(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
二 选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养
后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
一基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。
二轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的`目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
三内部兼职
培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。
四挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪
一后备人才考核
1、后备人才考核、淘汰周期为2年。
2、考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。
二后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：
1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；
2、能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者)；
3、培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者)；
4、违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。
三后备人才出库及任用
1、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
一后备人才入库后，其原人事关系不变动。
二后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
三为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
四参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
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